本文摘要：

（5）举行开放集会。

（5）举行开放集会。这种集会没有议程没有计划也没有预定讲话人。这一措施是由哈利森·欧文首创的他是基督教圣公会的牧师也是一位治理照料。他让所有与会者坐成一圈。

任何人如对某一题目感兴趣并愿意带头举行讨论他就可以走到圈子中央自报姓名并提出讨论题目。题目写在一张图表上并张贴在墙上将所有提出的题目列成表后每小我私家可选择自己愿意讨论的题目去到场也可到场几个集会。来自各个差别部门的员工都有时机到场并讨论他们配合体贴的话题。

欧文·康宁玻璃纤维厂和赫纳韦尔厂也是接纳这种措施的两个厂它们都通过开放集会形式和员工们交流促进生产力。

各个企业情况差别各人的治理方式也不尽相同。

上面的这些技巧具有很强的实用性在实际的相同中治理者不妨加以参考应用。但不管何种方法都必须以促进相同为目的。

（1）多询问“你将怎样办”。这5个字是治理者用于听取内部意见的最有力基础。

许多高层向导例如杜邦公司的总裁爱特·伍拉德大家都知道他经常问员工们一句话:“如果你处在我的职位你将怎样办?”有时员工们有些创新设想由于向导们高屋建瓴他们受传统方式的牵制或出于心理上的障碍不能各抒己见。如果向导们能经常征求员工们的意见那些障碍就完全去除了。

（2）多说“让我们攀谈”。

许多公司现在接纳“城镇聚会会议方式”每季或每月召集大量员工聚在一起开会。电信界巨头摩托罗拉每季度召开面临面集会让员工们相识公司最新情况。

他们知道有些员工由于胆怯或腼腆不善于在大会上讲话就在大会事后再召集一些小型攀谈会名叫“攀谈集会”。每次到场的人数不多却能更有效地取得双向交流效果。

（6）把计划制订出来。通用电气公司有一个高明的建设联系的措施就是把四个关键性战略联络起来他们称之为“制订计划”集会。

员工们聚集在一起深入讨论公司的关键性问题和生产计划。司理们不到场这些讨论。当提案成熟后司理们再到场进去。在转达先容时再加种种陈诉、企业预算、图表、统计图、幻灯片及其他手段。

然后在全体到场人员前司理必须作出决议。内部交流是作出实时反馈的先决条件在这种有力措施中建设联系的四种关键性战略都联合在内了。

内部相同有许多技巧下面这些就是说明治理者如何和员工们坦诚交流建设密切系的：

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许多治理者对内部相同没有足够的重视认为只需要公布任务和下达下令就行了。事实上内部相同更需要技巧。

因为你和下属是经常面临如果相同欠好就会造成相互的反面谐。而且相同也影响着员工的士气如果不能实现高品质相同下属可能就会士气降低。

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（4）不署名的要求回覆意见。员工们之所以不敢直接或间接向高级行政人员提意见主要是因为怕受到处罚或被视作作怪鬼和诉苦者而被伶仃起来。在田纳西州的通用汽车公司萨腾分厂的司理们知道有些员工有意见却不愿反映所以他们建设了电子通讯制度让员工递送不署名的意见然后由他们做出实时回覆。

（5）举行开放集会。这种集会没有议程没有计划也没有预定讲话人。

这一措施是由哈利森·欧文首创的他是基督教圣公会的牧师也是一位治理照料。他让所有与会者坐成一圈。

任何人如对某一题目感兴趣并愿意带头举行讨论他就可以走到圈子中央自报姓名并提出讨论题目。题目写在一张图表上并张贴在墙上将所有提出的题目列成表后每小我私家可选择自己愿意讨论的题目去到场也可到场几个集会。来自各个差别部门的员工都有时机到场并讨论他们配合体贴的话题。

欧文·康宁玻璃纤维厂和赫纳韦尔厂也是接纳这种措施的两个厂它们都通过开放集会形式和员工们交流促进生产力。

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